Allons de l'avant

Modèles d'Ombudsman

Il y a de nombreux genres d'ombudsmen, avec des tâches et des autorités très diverses. Bien que ce ne soit pas le fait d'une science exacte, les ombudsmen sont en général répartis en deux groupes, les classiques et les organisationnels, mais il y a une constante évolution au sein de chaque groupe et la ligne qui les sépare change rapidement. En outre, il y a divers genres d'ombudsmen organisationnels, dont les ombudsmen militaires ou spécialisés. De nombreux ombudsmen organisationnels jouissent de pouvoirs considérables, bien qu'ils ne relèvent pas d'un organisme législatif. Pour nos fins, j'ai réparti les modèles en deux grandes catégories, les ombudsmen civils et les ombudsmen militaires, et, par la suite, en sous-catégories, les ombudsmen classiques et les ombudsmen organisationnels.
 

Ombudsmen civils

Ombudsmen classiques

Concept

La tradition d'une personne responsable de recevoir des plaintes à l'encontre les mesures administratives du gouvernement, des enquêtes à la suite de ces plaintes et de la recommandation de solutions appropriées, si elles sont justifiées, n'est pas récente. En fait, cette tradition a ses racines en Afrique et en Scandinavie. L'idée a évolué pour devenir le concept de l'ombudsman classique.
 

Selon des documents publiés par The Ombudsman Association (TOA), un organisme cadre regroupant un certain nombre d'ombudsmen organisationnels, l'ombudsman classique possède les caractéristiques suivantes :
 

  • la fonction est créée par une loi;
     
  • nommé par un organisme législatif;
     
  • le pouvoir nécessaire de mener des enquêtes officielles;
     
  • le pouvoir de citer à comparaître;
     
  • mécanismes juridiques pour protéger son indépendance et la confidentialité de ses dossiers;
     
  • produit des rapports publics42.
     

Toutes les provinces canadiennes, à l'exception de Terre-Neuve et l'Île-du-Prince-Édouard, ont un ombudsman provincial. Plusieurs sont en place depuis des décennies. Ils partagent les caractéristiques traditionnelles d'un bureau d'ombudsman classique; caractéristiques telles qu'un mandat conféré par leur loi habilitante respective incluant des pouvoirs accordés officiellement par la loi ainsi que des procédures de production de rapport. L'ombudsman provincial a habituellement la compétence nécessaire pour examiner tout aspect de l'administration gouvernementale, à quelques exceptions près. Il a le pouvoir de recommander, mais ne peut pas imposer, la mise en oeuvre de ses recommandations.
 

Il n'y a actuellement aucun ombudsman classique ayant une compétence générale au gouvernement fédéral. En 1977, le concept a fait l'objet d'une étude et d'un rapport43 qui avaient été demandés par le Premier ministre du temps et dont le mandat avait été confié à une équipe de sous-ministres. Ces derniers recommandèrent la création d'un bureau d'Ombudsman de type classique pour le gouvernement fédéral. Le rapport recommandait que le mandat du bureau comprenne aussi le ministère de la Défense nationale. Le projet de loi fut par la suite présenté par le gouvernement, mais ne fut pas adopté avant la prorogation de la session44.
 

Il y a cependant au gouvernement fédéral plusieurs bureaux qui ressemblent à celui d'un ombudsman, qui ont des pouvoirs similaires à ceux d'un ombudsman provincial, mais qui ont des compétences dans des domaines relativement restreints.
 

Illustrations
Vérificateur générale

Le Vérificateur général du Canada est régi par la Loi sur le vérificateur général. Il dépose chaque année son rapport devant le Président de la Chambre des communes et il peut publier un rapport spécial portant sur toute question pressante ou urgente. Il a le mandat de faire enquête et d'établir des rapports sur toute question touchant les finances du Canada ou les biens publics. Il a des pouvoirs d'enquête étendus et peut exercer tous les pouvoirs d'un commissaire en vertu de la partie I de la Loi sur les enquêtes.
 

Commissaire à la protection de la vie privée

Le Commissariat à la protection de la vie privée a pour mandat d'enquêter à la suite de plaintes déposées en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Il a de vastes pouvoirs d'enquête, dont le pouvoir de citer à comparaître et d'entendre la preuve sous serment. Le Commissaire relève du Président de la Chambre des communes.
 

Commissaire à l'information

Le Commissariat à l'information du Canada a pour mandat d'enquêter à la suite de toute plainte où il est allégué que le gouvernement n'a pas respecté les droits reconnus par la Loi sur l'accès à l'information. Ses pouvoirs et sa structure hiéarchique sont pratiquement identiques à ceux du Commissaire à la protection de la vie privée.
 

Commissaire aux langues officielles

Le Commissaire aux langues officielles se décrit lui-même comme l'ombudsman des droits linguistiques au Canada. Il a pour mandat d'enquêter à la suite de plaintes portées en vertu de la Loi sur les langues officielles et il relève du Président de la Chambre des communes. Il a de vastes pouvoirs d'enquête et fait des recommandations en se basant sur ses conclusions45.
 

Ombudsmen organisationnels

Il y a plusieurs genres d'ombudsmen organisationnels. Certains sont habilités, d'autres ne le sont pas.
 

Ombudsmen non habilités 
Concept

Le modèle d'ombudsman organisationnel de la TOA est le modèle qui est le plus souvent cité dans les documents internes du MDN et des FC comme gabarit possible pour mon Bureau.
 

L'ombudsman organisationnel du genre préconisé par la TOA a des caractéristiques quelque peu différentes de celles de l'ombudsman classique ainsi que de nombreux autres ombudsmen organisationnels. Ces caractéristiques sont les suivantes :
 

  • employé de l'organisation;
     
  • confidentiel;
     
  • désigné neutre;
     
  • voie de communication;
     
  • chargé du traitement des plaintes;
     
  • chargé du règlement des conflits;
     
  • agent de changement46.
     

Des fonctions souvent mais non toujours attribuées au bureau d'un ombudsman organisationnel du genre TOA comprennent ce qui suit :
 

  • écoute/accueil;
     
  • information;
     
  • recadrage des problèmes/élaboration de choix possibles;
     
  • orientation;
     
  • conseils/encadrement;
     
  • étude d'un problème;
     
  • médiation officielle;
     
  • proposition de changements aux politiques et aux pratiques;
     
  • contrôle et renvoi des tendances vers le haut47.
     

Ce sont là les caractéristiques du travail de l'ombudsman du plus bas niveau, «le moins dur»48. Elles ont été publiées dans un dépliant intitulé «Options, Functions and Skills: What an Organizational Ombudsperson Might Want to Know»49, par Dr Mary Rowe, cofondatrice et ancienne présidente de la TOA, et actuellement Ombudsman du Massachusetts Institute of Technology (MIT).
 

Les ombudsmen du genre TOA sont habituellement des employés de sociétés, ou, aux États-Unis, d'universités. En fait, la TOA était à l'origine appelée la Corporate Ombudsman Association. Elle a changé de nom en 1992 et est devenue la TOA. La démarche de l'ombudsman organisationnel du genre TOA consiste essentiellement à aider la personne qui dépose la plainte à s'aider elle-même à trouver des solutions à ses problèmes liés au travail. L'ombudsman du genre TOA ne vérifie habituellement pas les faits liés à une question, et ne présente habituellement pas des recommandations officielles aux décideurs. La démarche est caractérisée dans un extrait de l'exposé que faisait l'ombudsman de l'école de médecine de Harvard à une séance de formation de la TOA en octobre 1998. Elle donnait le scénario d'une personne qui est venue la voir au moment où elle venait de perdre son emploi. Sa démarche a consisté à écouter, à laisser la personne s'exprimer et à offrir des choix possibles, mais, en bout de ligne, la personne «désirait simplement être réconfortée»50.
 

D'autres ombudsmen du genre TOA ont été passablement francs concernant une des raisons pour lesquelles ils existent - c'est pour pallier la responsabilité civile délictuelle de la société. Aux États-Unis, l'ombudsman d'entreprise fait de plus en plus l'objet d'une publicité comme exemple de la volonté des entreprises d'agir correctement. Cela peut même se traduire par la réduction des dommges-intérèts quand une société est trouvée coupable devant un tribunal51.
 

Illustrations

SECTEUR PRIVÉ

Le modèle «Entre nous» de la Banque Toronto Dominion

Le programme «Entre nous» de la Banque Toronto Dominion (TD) est celui qui est à l'occasion cité spécifiquement dans des documents internes du MDN et des FC comme gabarit pour mon Bureau52. Le programme a vu le jour en 1977 et le mandat de ce bureau consiste à apporter une solution non officielle à la suite de plaintes déposées par des employés relativement à leur travail. Le bureau tente d'y arriver par des négociations à un bas niveau, l'encadrement, l'information et l'aide aux plaignants à la recherche de solutions possibles. Il n'a aucun pouvoir officiel ou même non officiel. En somme, la moitié des plaintes sont des demandes d'interprétation des politiques ou d'information sur ces dernières. Les appels sont traités en toute confidentialité et les employés font tout pour protéger l'identité des plaignants. Toutes les notes sont détruites après trois mois. Le personnel est formé de quatre employés et d'une personne cadre qui fait rapport à un premier vice-président aux ressources humaines, habituellement une fois par mois. Le bureau «Entre nous» ne fait pas d'enquête à la suite des plaintes, et ne tente aucunement d'établir les faits d'un cas particulier. Il donne des conseils, détruite tout document produit pendant les réunions et n'a aucune procédure de suivi, ce qui rend difficile la mesure de son efficacité. Cette difficulté est d'ailleurs reconnue par le bureau lui-même.53
 

Ombudsman de la Banque Scotia

La Banque Scotia a quatre ombudsmen qui travaillent principalement de leur domicile et se chargent des problèmes professionnels internes. Ils ne créent et ne maintiennent pas de dossiers et les notes portant sur tout cas sont détruites lorsque l'affaire est réglée. Ils ne rencontrent pas les gens qui les appellent. Ils ne font ni enquête ni médiation. Le manuel des ressources humaines de la Banque Scotia indique aux employés que le Bureau de l'Ombudsman peut écouter, fournir de l'information, montrer des choix possibles, aider la perconne à s'aider elle-même, orienter quelqu'un vers la bonne personne et obtenir de l'information pour lui54. Ils acceptent les appels anonymes et, en fait, ils ne disposent d'aucun moyen pour déterminer si la personne qui appelle est employée de la banque. Ils n'ont aucun pouvoir officiel. Les problèmes dont ils s'occupent habituellement comprennent les différends entourant l'évaluation du rendement, les différends entre les employés et les gestionnaires ainsi que les disputes concernant les congés de maladie à court terme et à long terme auxquels ils ont droit55.
 

Ombudsman d'Hydro Québec

L'Ombudsman d'Hydro Québec se décrit comme «ombudsman d'entreprise». Elle relève du président du conseil de direction, mais n'a aucun pouvoir officiel. Elle convient que la crédibilité est la pierre angulaire de la réussite d'un bureau d'Ombudsman. Elle ne tient aucun dossier et n'a aucun outil officiel pour mesurer la réussite de son bureau. Récemment, elle a retenu les services d'un avocat qui a réussi à lui éviter de comparaître en cour et de témoigner relativement à une affaire dont elle s'était occupée.
 

SECTEUR PUBLIC

Ombudsman du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

Nous avons rencontré l'Ombudsman organisationnel du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI).
 

Le MAECI a un ombudsman en place depuis le début des années 1990. La titulaire travaille seule et reçoit environ 200 appels par année, dont «10 % sont graves». Elle déclare qu'elle détruit toutes ses notes parce qu'elle est soumise à la Loi sur l'accès à l'information et désire faire de son mieux pour protéger la confidentialité. Elle indique que cela ne contribue pas à faciliter son travail. Elle n'a aucun pouvoir officiel. Pendant une entrevue, elle fait ressortir que l'Ombudsman du MDN et des FC devrait être «musclé», ce qu'elle définit comme ayant la capacité d'aller voir les gens pour obtenir d'eux réponses et collaboration et qu'il ou elle «devrait avoir plus d'autorité que l'ombudsman moyen». Elle a vu une distinction bien nette entre le modèle qui est le sien et celui qu'elle voyait comme efficace pour le MDN et le FC, qu'elle décrit comme un «animal entièrement différent». Elle indique aussi qu'il «est important que vous ayez des dents»56.
 

Ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien

Nous avons aussi rencontré l'Ombudsman du ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC). Elle relève directement du sous-ministre. Elle n'a aucun pouvoir d'enquête et «ne participe pas à un exercice d'établissement des faits» dans l'un ou l'autre des quelque 200 cas qu'elle traite chaque année. Elle se concentre sur la médiation au tout début, en adoptant des démarches exemptes de menace et de confrontation. Elle ne rédige pas de rapport et ne garde aucun dossier.
 

Agence canadienne de développement international

L'Agence canadienne de développement international (ACDI) a mené un projet pilote d'une durée de 15 mois d'ombudsman organisationnel du genre TOA et ce projet s'est terminé en mai 1998. Le bureau a eu 59 «contacts» pendant la durée du projet57. À la suite d'une enquête auprès des employés, l'ACDI a décidé d'établir un bureau d'Ombudsman permanent qui sera rouvert en janvier 1999. Le bureau de l'ACDI aura une structure similaire à celle du MAECI et du MAINC. L'Ombudsman se concentrera sur la médiation, et il ne conservera pas de dossier et il ne prendra aucune note.
 

Ombudsmen organisationnels habilités 
Concept

Au cours des quelques dernières années, il s'est produit un schisme entre l'ombudsman organisationnel du genre TOA et une vaste gamme d'ombudsmen organisationnels de divers domaines qui ont l'impression qu'ils ont besoin de pouvoirs d'enquête pour faire leur travail correctement58. Leur mise en place visait à combler des besoins bien précis de l'organisation et leur mandat ainsi que leurs pouvoirs sont adaptés à cette fin. Ils doivent aussi remplacer le traditionnel modèle contentieux. Ces modes de fonctionnement ne correspondent pas à celui de l'ombudsman «classique» tel que la TOA le décrit ci-dessus. Ils ne sont pas mis en place par une loi et ne jouissent d'aucune protection juridique pour garantir leur autonomie. Ils ne relèvent pas d'un organisme législatif. Ils opèrent dans les domaines de l'éducation, des médias et, de plus en plus, des entreprises. Ils relèvent directement de l'organisation qui les emploie, tentent de résoudre les problèmes de façon non officielle si cela est possible, mais ils ont la capacité de faire des enquêtes et de formuler des recommandations au besoin. Ils ont un pouvoir et une autorité considérables et il y a clairement une corrélation entre leur capacité de vérifier les faits et leur crédibilité dans leurs domaines59. Nous avons étudié plusieurs modèles de fonctionnement d'ombudsmen habilités, dont plusieurs du secteur privé.
 

Illustrations

Ombudsman de l'Université Concordia

L'Ombudsman de l'Université Concordia occupe son poste depuis 20 ans. Elle a le pouvoir de faire enquête et de formuler des recommandations directement au recteur de l'Université. Elle traite les problèmes individuels et systémiques. Elle indique que, bien qu'elle n'utilise pas souvent ses pouvoirs d'enquête, le fait que ces pouvoirs existent est essentiel à l'établissement de sa crédibilité et au règlement des problèmes. Elle résout la grande majorité de ces cas par la médiation et la négociation, mais il y a un certain pourcentage de cas où, selon elle, « [...] il n'y a rien pour remplacer une enquête». Elle a un mandat bien défini qui lui donne l'autorité de :
 

Mener une enquête objective et indépendante pour les plaintes dont les voies normales de recours ont été épuisées60.
 

Elle jouit aussi de forts pouvoirs d'enquête. Son mandat comprend la disposition qui lui donne
 

«Accès immédiat aux dossiers, rapports ou documents de l'Université nécessaires à l'accomplissement de ses fonctions. Les personnes sollicitées doivent répondre à sa demande en priorité»61. [Traduction]
 

Elle ne fait pas de différence entre les enquêtes officielles et non officielles, et n'a aucune limite officielle imposée à sa capacité d'intervenir62. Elle croit que le pouvoir d'enquêter est une condition préalable essentielle pour toute personne utilisant le nom d'ombudsman.
 

Ombudsman de Radio-Canada

L'Ombudsman de Radio-Canada est un autre exemple d'ombudsman organisationnel habilité63. Il mène des enquêtes approfondies à la suite de plaintes déposées soit par le public, soit par le personnel au sujet des programmes, mais il ne commence pas son enquête tant que toutes les autres possibilités de recours n'aient été épuisées. Il relève directement du président et du Conseil de direction de Radio-Canada. Il jouit d'une latitude illimitée pour mener des enquêtes indépendantes relativement à des problèmes qui n'ont pas été résolus par d'autres moyens et considère cette capacité comme fondamentale pour sa crédibilité et son efficacité. Dans un entretien avec un membre de mon personnel, il indiquait que :
 

Le pouvoir de l'ombudsman est directement lié à la crédibilité des résultats de son travail. Les enquêtes doivent pouvoir résister à un examen minutieux de tous les intervenants. Elles doivent être ardues et détaillées. Elles ne peuvent pas être incomplètes ou imparfaites. Vous ne pourriez pas faire ce travail sans la capacité de faire enquête64. [Traduction]
 

M. Bazay indique que, pour faire son travail, il a besoin, et on le lui accorde, de l'accès à toutes les personnes et à tous les documents, à la CBC - Radio-Canada. Il a la capacité d'amorcer de lui-même des enquêtes; il peut aussi retenir les services d'experts, et il le fait, pour obtenir de l'aide dans ses enquêtes, particulièrement dans les cas où ces enquêtes ont un volet technique qui dépasse ses compétences techniques. La crédibilité de son bureau à l'extérieur a été illustrée quand le Cabinet du Premier ministre lui a demandé récemment de faire enquête sur les aspects de la couverture que la CBC a fait de la conférence sur l'économie Asie-Pacifique (APEC).
 

Ombudsman de Magna International

Chez Magna International, un gros producteur de pièces automobiles faisant affaires en Ontario, trois des quatre ombudsmen fonctionnent comme des enquêteurs, faisant des recommandations à la direction en vue de la solution de problèmes65.
 

Ombudsman du Toronto Star

L'Ombudsman du Toronto Star, qui relève directement de l'éditeur, a accès à toutes les personnes et à tous les documents à l'intérieur de l'organisation. Il peut mener des enquêtes de son propre chef ou à la suite de plaintes de toute personne. Il a l'autorité exécutive pour forcer le journal à publier un correctif s'il détermine la chose justifiée66. Il a une chronique hebdomadaire dans la page éditoriale du journal et il peut y traiter des cas où il a fait enquête.
 

Ombudsman bancaire canadien

L'Ombudsman bancaire canadien traite les plaintes des clients qui n'ont pas été réglées par les institutions membres. Il relève d'un conseil de six directeurs indépendants, mais ne sollicite par leur avis, et ne leur fait pas de compte rendu sur des plaintes précises. La décision de l'ombudsman est finale. Il n'y a pas d'appel au conseil et «[le conseil] ne peut exercer de pressions à l'égard des recommandations de l'Ombudsman»67. Il a le pouvoir de faire enquête sur toute affaire qui est portée à son attention et il est fier du professionnalisme de ses enquêtes. Il indique que :
 

Par définition, l'examen des plaintes ne constitue pas un processus rigide. Certaines plaintes se règlent à l'amiable. Dans les dossiers où les faits sont clairement établis, le client et la banque peuvent être conviés à une rencontre visant à clarifier les enjeux du différend et, le cas échéant, à résoudre le problème. Lorsque les deux parties en cause contestent les faits, les plaintes peuvent donner lieu à une enquête plus approfondie68.
 

Ombudsman de la Banque Toronto Dominion

En plus du programme «Entre nous», la Banque TD a dans les faits un ombudsman organisationnel dont le mandat consiste à recevoir les plaintes de l'extérieur qui touchent la banque et ses clients. L'Ombudsman TD relève directement du président et du Conseil de direction et il a la capacité de faire enquête à la suite de plaintes et de recommander des solutions69.
 

Ombudsman du Collège Algonquin

Même des organisations relativement petites habilitent leur ombudsman. Par exemple, le Collège Algonquin, un collège communautaire d'Ottawa, a un ombudsman qui s'occupe principalement des problèmes des étudiants. Il fait des enquêtes, tout comme le font presque tous les autres ombudsmen du milieu universitaire canadien70.
 

Bureau de l'Enquêteur correctionnel

Pendant la consultation, on m'a suggéré d'examiner le modèle utilisé par le Bureau de l'Enquêteur correctionnel fédéral. Comme mon Bureau, le Bureau de l'Enquêteur correctionnel est unique du fait qu'il fonctionne comme ombudsman spécialisé, contrôlant les activités d'une organisation gouvernementale en particulier (les Services correctionnels du Canada) et traitant les problèmes d'un groupe particulier de personnes qui ont une culture unique et évoluent dans un contexte unique, tout en relevant directement d'un ministre.
 

Le Bureau de l'Enquêteur correctionnel a été mis sur pied le 7 juin 1973 comme mécanisme indépendant de règlement des plaintes des détenus. L'Enquêteur correctionnel a au départ été nommé comme commissaire en vertu de la partie II de la Loi sur les enquêtes, et il a pour mandat de faire enquête de son propre chef ou à la suite de plaintes portées par les détenus eux-mêmes ou en leur nom, et de faire rapport sur les problèmes des détenus qui relevaient du solliciteur général. La nomination de l'enquêteur en vertu de la Loi sur les enquêtes a permis d'accorder des pouvoirs officiels à l'Enquêteur correctionnel, tout en permettant au gouvernement d'évaluer l'efficacité du Bureau avant qu'il ne soit l'objet de mesures législatives71.
 

Le Bureau a été l'objet de mesures législatives le 1er novembre 1992, avec l'adoption de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLSC)72. Bien que la LSCMLSC n'ait pas modifié en profondeur l'autorité ou le rôle du Bureau, elle «a clairement établi la fonction de l'Enquêteur correctionnel comme celle d'un ombudsman et elle a clarifié l'autorité et la responsabilité du Bureau à l'intérieur d'un cadre législatif bien défini»73.
 

Les dispositions de la partie III de la LSCMLSC, qui établissent le cadre de fonctionnement du Bureau de l'Enquêteur correctionnel, sont très étroitement parallèles à celles des lois habilitantes d'ombudsman provincial74. Bien que l'Enquêteur correctionnel ait tous les pouvoirs d'un ombudsman «classique», il n'est pas «classique» au vrai sens du mot, puisqu'il ne relève pas directement de la Chambre des communes. L'Enquêteur correctionnel relève directement du solliciteur général. Son budget est établi par le solliciteur général et non pas indépendamment par l'intermédiaire du Conseil du Trésor. Les rapports annuels et spéciaux de l'Enquêteur correctionnel doivent cependant être déposés au Parlement par le solliciteur général au cours de l'un ou l'autre des 30 premiers jours qui suivent sa réception et où le Parlement siège75.
 

Le fait que l'Enquêteur correctionnel ne relève pas directement du Parlement, mais qu'il doive passer par le solliciteur général, qui a la responsabilité des services correctionnels, a été à l'origine de beaucoup de débats et différends. Pendant les consultations publiques qui ont mené à la version finale de la LSCMLSC, de nombreuses parties, dont le Bureau lui-même, ont fait valoir que le Bureau devrait relever directement du Parlement76.
 

En vertu de la LSCMLSC, l'Enquêteur correctionnel est nommé pour un mandat de cinq ans, «à titre inamovible». Le mandat de l'Enquêteur correctionnel est expliqué en détail à l'article 167(1) de la LSCMLSC qui stipule :
 

L'Enquêteur correctionnel mène des enquêtes sur les problèmes des délinquants liés aux décisions, recommandations, actes ou omissions qui proviennent du commissaire ou d'une personne sous son autorité ou exerçant des fonctions en son nom qui affectent les délinquants individuellement ou en groupe77.
 

Le Bureau reçoit environ 6 500 plaintes par année et le personnel passe environ 350 jours dans les pénitenciers fédéraux et peut tenir plus de 2 000 entrevues avec des détenus et à peu près 1 000 entrevues avec le personnel des établissements en régions78. L'Enquêteur correctionnel a toute la compétence pour décider si une enquête doit être menée, de quelle façon elle doit être menée et à quel moment y mettre fin. En pratique, le Bureau recommande aux détenus de tenter de régler leurs problèmes en premier lieu par les processus de règlement internes, mais ce n'est pas une condition préalable à l'intervention du Bureau. L'Enquêteur correctionnel peut décider de sa propre initiative de participer dès le début si l'on sait que le responsable de l'acte ne réglera pas le problème qui a donné lieu à la plainte ou qu'il ne peut pas raisonnablement le faire en utilisant les mécanismes de règlement internes, ou encore que la cause de la plainte est déjà soumise à l'étude des Services correctionnels79.
 

En vertu de la LSCMLSC, l'Enquêteur correctionnel a de vastes pouvoirs d'enquête comprenant :
 

  • une autorité considérable d'accéder à l'information et aux documents;
     
  • le droit d'entrer dans les locaux du gouvernement pour inspection ou enquêtes; et
     
  • le droit de tenir des examens sous serment80.
     

Le recours aux pouvoirs officiels n'est cependant pas toujours nécessaire et le Bureau tente de se concentrer sur la solution des problèmes au niveau du plaignant et du personnel par des discussions et des négociations81.
 

Le Bureau de l'Enquêteur correctionnel a aussi eu la possibilité unique et l'avantage de la revue de l'extérieur de l'efficacité du Bureau, dans le cadre de la récente revue législative quinquennale de la LSCMLSC82. Un grand nombre des personnes consultées dans le cadre de la revue avaient l'impression que le Bureau de l'Enquêteur manquait de personnel et de fonds, et que le personnel se trouvait loin des établissements et ne pouvait pas se rendre à chaque établissement très fréquemment. Il a été recommandé, dans le cadre de cette revue, que le Bureau reçoive plus de ressources. Le rapport indiquait aussi que certains contrevenants faisaient valoir que l'Enquêteur ne réglait pas leurs problèmes et critiquaient le fait que l'Enquêteur était payé par le système même qui était l'objet de leurs griefs. Certains ont suggéré que l'Enquêteur devrait être à l'extérieur du ministère du Solliciteur général du Canada. En effet, certains répondants ont suggéré que l'actuel cadre législatif des pouvoirs de l'Enquêteur correctionnel adopté en vertu de la LSCMLSC ne suffisait pas, que la fonction de l'Enquêteur devrait jouir de son propre statut et que le Bureau devrait relever directement du Parlement. Certains participants de la revue sont allés jusqu'à suggérer que l'Enquêteur correctionnel devrait avoir l'autorité de mettre en application ses propres recommandations.
 

Certains faits laissent cependant entendre que le Bureau de l'Enquêteur correctionnel a eu un effet favorable sur le milieu correctionnel. Certains détenus avaient l'impression que, depuis 1990, ils avaient moins besoin d'accéder au Bureau puisque plus de problèmes sont réglés plus rapidement et à un niveau de grief plus bas. On a aussi noté que, dans certains cas, la simple mention de la possibilité d'en appeler à l'Enquêteur correctionnel aidait au règlement du problème. Cet effet démontre comment la seule présence d'un ombudsman organisationnel efficace et crédible peut faire en sorte que les situations d'injustice et d'iniquité soient évitées ou que l'on puisse les régler rapidement.
 

Ombudsmen militaires

De toute évidence, les modèles d'ombudsman les plus pertinents à nos fins sont ceux des forces armées d'autres nations. Plusieurs ont un ombudsman ou une personne qui en fait office depuis des décennies. Nous avons examiné divers modèles, dont ceux des ombudsmen militaires d'Australie, de Norvège, de Suède, des États-Unis et d'Allemagne qui relèvent directement de leur législature respective. Nous avons regardé plus particulièrement les modèles d'Israël et des Pays-Bas, puisque, dans ces deux cas, l'ombudsman relève du ministre de la Défense de son pays et les deux ont un mandat de réparation des injustices individuelles et systémiques et, par conséquent, reflètent plus étroitement le mandat qui m'a été confié.
 

Ombudsmen classiques

Inspecteur général des États-Unis

Les États-Unis ont un Inspecteur général depuis plus de 200 ans. L'Inspecteur général du Département de la défense a le mandat de «mener des évaluations, des enquêtes, des vérifications et d'autres activités indépendantes afin de prévenir et de déceler les problèmes dans les programmes du Département de la défense et de contribuer à les régler et afin de trouver des possibilités d'améliorer l'efficacité et l'efficience.»83 L'Inspecteur général du Département de la défense a un personnel entièrement composé de civils et relève directement du Congrès. Elle contrôle et coordonne le travail des IG militaires et a l'autorité de formuler les politiques à leur endroit84.
 

Les inspecteurs généraux du Département de la défense font enquête dans les cas graves et les cas auxquels sont mêlés des officiers haut gradés et des hauts fonctionnaires85, ainsi que dans les cas d'allégation de représailles ou de vengeance contre quelqu'un qui a fait une dénonciation, partout dans les forces armées86. Ils reçoivent environ 16 000 appels par année, dont 2 000 à 2 500 font l'objet d'enquêtes.
 

L'armée américaine a aussi un système d'Inspecteur général qui fonctionne en tandem avec la chaîne de commandement. Il y a un Inspecteur général nommé à chaque base et à chaque commandement et, à son tour, chacun relève d'un inspecteur général indépendant qui est habituellement un général à trois étoiles. Pour sa part, il ou elle relève du secrétaire de l'armée. Les inspecteurs généraux locaux relèvent du commandant de leur base respective.
 

L'Inspecteur général a la responsabilité de faire enquête et rapport relativement à la discipline, à l'efficience, au moral, à l'entraînement et à l'état de préparation de l'armée. N'importe qui peut déposer une plainte, formuler une allégation ou une demande d'aide à tout inspecteur général de l'armée sur un sujet qui intéresse l'armée. Les inspecteurs généraux encouragent habituellement les membres à discuter de leurs problèmes avec la chaîne de commandement dans une première étape, mais ce n'est pas obligatoire, à moins que d'autres mécanismes spécifiques ne soient disponibles. Le mandat comprend les problèmes systémiques, l'information sur les processus et procédures, et la détermination des responsabilité en vue des mesures correctives. Les demandes d'aide habituelles sont semblables à celles qui ont été transmises à mon Bureau jusqu'à maintenant, dont le non-soutien à des membres de la famille, les représailles et les dénonciations87, et la solde. Les inspecteurs généraux ont de très vastes pouvoirs d'enquête88.
 

Commissaire parlementaire pour les forces armées d'Allemagne

Depuis 1959, l'Allemagne a un commissaire parlementaire pour les Forces armées89. Il ou elle relève directement du Parlement et a pour mandat :
 

[…] de prendre les mesures nécessaires si sont portées à son attention des circonstances qui laissent croire à une violation des droits fondamentaux du personnel militaire ou des principes d'Innere Fuhrung (un concept d'éducation des chefs et des civils qui cherche à concilier les exigences de la mission militaire des forces armées à la dignité et aux droits du personnel militaire comme citoyens d'un état démocratique)90. [Traduction]
 

Le mandat du Commissaire parlementaire ne s'étend pas aux employés civils des Forces armées allemandes. Il peut initier des enquêtes de son propre chef et a le pouvoir discrétionnaire d'enquêter sur toute affaire portée à son attention, et il doit faire enquête lorsque la chose lui est demandée par le Bundestag ou le Comité de la défense. Il a de vastes pouvoirs d'enquête, dont le pouvoir d'exiger du ministre de la défense fédérale et de ses employés qu'ils répondent à ses demandes de renseignements, et qu'ils lui permettent l'accès aux dossiers. Toutes les autorités fédérales, d'État et locales doivent aider le Commissaire dans la conduite des enquêtes nécessaires. Le Commissaire peut entrer sans avis dans tout local des forces armées d'Allemagne. Il peut «donner aux autorités compétentes l'occasion de régler une affaire»91.
 

Le Commissaire peut faire des recommandations au niveau compétent en vue du règlement d'une plainte. Les recommandations ne sont pas exécutoires, mais «ont un poids considérable et les organismes de défense ne les ignorent pas ou ne les contournent pas facilement»92.
 

Un membre de mon personnel a rencontré l'attaché militaire de la République fédérale d'Allemagne à Ottawa. L'attaché est un fort partisan du système de Commissaire parlementaire, notant que le Commissaire est très puissant, qu'il a pratiquement tout pouvoir pour déterminer où, quand et comment il fera ses enquêtes et fera rapidement rapport. Habituellement, la plupart des enquêtes durent au plus deux mois. Il a eu des échanges avec le Commissaire et il croit que le système fonctionne à l'avantage de toutes les personnes touchées.
 

Ombudsman de la force de défense d'Australie

L'Ombudsman de la force de défense d'Australie fait partie de l'Ombudsman du Commonwealth dont le mandat comprend une vaste gamme d'organismes administratifs du secteur public, ce qui comprend la police fédérale et les bureaux de l'impôt.93 La Loi sur l'Ombudsman du Commonwealth a été modifiée en 1983 de façon à y inclure l'Ombudsman de la force de défense.
 

L'Ombudsman de la force de défense peut faire enquête dans des questions administratives liées au service de membres actuels ou anciens de la force de défense d'Australie, ou dans des affaires qui surviennent du fait qu'une personne sert dans la force de défense d'Australie. Le mandat s'étend aux personnes à charge des militaires et des anciens militaires en ce qui a trait aux indemnités et allocations liées au service militaire, aux pensions et à d'autres avantages. L'Ombudsman a le pouvoir de décider s'il y aura ou non enquête à la suite d'une plainte. L'Ombudsman de la force de défense ne peut pas prendre des mesures d'enquête relativement à des poursuites entreprises à l'endroit d'un militaire pour une violation de la loi de 1982 sur la discipline dans la force de défense, ou relativement à l'octroi ou au refus d'une récompense ou d'un honneur à un militaire.
 

L'Ombudsman de la force de défense ne fera pas d'enquête dans les cas où le membre a droit de demander la réparation des injustices en vertu des règlements existants et qu'il ne l'a pas fait, à moins que l'ombudsman détermine qu'il y a, selon lui, des circonstances particulières. La force de défense informe de leurs droits les membres qui demandent la réparation d'une injustice de communiquer avec l'Ombudsman de la force de défense, s'ils ne sont pas satisfaits des résultats ou des délais de la procédure de réparation de l'injustice offerte à l'interne par la force de défense. L'Ombudsman du Commonwealth indique, dans son rapport annuel 1997-1998, que :
 

Des délais dans le processus de réparation des injustices continuent d'être à l'origine d'un nombre marqué de plaintes déposées à mon Bureau. L'agence de règlement des plaintes travaille avec nous à explorer des façons pour améliorer l'efficacité et la rapidité de fonctionnement du système de réparation des injustices94. [Traduction]
 

Les membres de la force de défense d'Australie peuvent communiquer directement avec l'Ombudsman de la force de défense. L'Ombudsman a aussi le pouvoir de faire enquête sur les problèmes individuels et systémiques ainsi que de mener une enquête de sa propre initiative ou à la demande du chef de la force de défense. Par exemple, en janvier 1998, l'Ombudsman et le chef adjoint de la force de défense publiaient ensemble un rapport public sur les problèmes systémiques intitulé «Own Motion Investigation Into How the Australian Defence Force Responds to Allegations of Serious Incidents and Offences». L'enquête qui a donné lieu à ce rapport a été menée à la demande du chef de la force de défense à la suite d'un incident à une base de la force aérienne. En cours de route, on s'est retrouvé avec une enquête à deux volets :
 

Le premier volet visait à déterminer les problèmes systémiques découlant de la façon dont la force de défense d'Australie réagissait aux infractions et aux incidents graves, particulièrement les infractions à caractère sexuel, et à établir des rapports pertinents. Le second volet a mené l'ombudsman à enquêter sur des questions précises entourant la façon dont le cas était traité95. [Traduction]
 

À la suite des recommandations de l'Ombudsman de la force de défense, la force de défense d'Australie a pris des mesures qui comprenaient l'ébauche d'un manuel d'enquête approfondi pour les commandants et les officiers enquêteurs, ainsi que l'étude d'une méthode de formation intégrée aux trois services pour les officiers enquêteurs.
 

L'Ombudsman de la force de défense a des pouvoirs d'enquête considérables. Il ou elle est habilité(e) par la Loi sur l'ombudsman à mener des enquêtes de la façon qu'il ou qu'elle juge pertinente, et il ou elle est soumis(e) à peu de restrictions. L'Ombudsman de la force de défense a de nombreux pouvoirs d'une Commission royale, ce qui comprend le pouvoir d'interroger des témoins sous serment. Il ou elle a accès à tous les documents pertinents96.
 

Cependant, l'Ombudsman de la force de défense doit rarement se résoudre à utiliser ses pouvoirs officiels. Les enquêtes de l'Ombudsman «sont presque toujours menées avec la collaboration volontaire des organismes et des individus»97. Ainsi, la force de défense d'Australie a émis des directives à l'intention de tous les officiers leur indiquant qu'ils n'ont pas besoin d'un avis officiel en vertu de l'article 9 de la Loi sur l'ombudsman pour produire des documents. Un tel avis officiel exigeant la production de documents est cependant requis si l'Ombudsman cherche à obtenir des documents ou des dossiers d'autres organismes de l'extérieur de la force de défense d'Australie98.
 

Dans de nombreux cas, l'enquête de l'Ombudsman de la force de défense ne dépasse pas l'examen des documents pertinents; cependant, les procédures de la force de défense d'Australie indiquent clairement que l'ombudsman a la capacité de mener des enquêtes approfondies, au besoin. Voici des extraits d'un document préparé par la force de défense d'Australie pour décrire la relation qu'il y a entre la force de défense et l'Ombudsman de la force de défense, ainsi que la façon dont les membres de la force de défense d'Australie doivent collaborer avec l'Ombudsman :
 

L'Ombudsman peut, à la suite de plaintes, faire enquête en demandant de l'information de vive voix, en expédiant par écrit des demandes de commentaires, en étudiant les dossiers, en tenant des entrevues officielles avec les officiers compétents (parfois sous serment), ou en utilisant toute combinaison de ces méthodes. La Loi sur l'ombudsman stipule que les enquêtes doivent être conduites de la façon que l'ombudsman croit convenir et que les représentants de l'Ombudsman peuvent faire des demandes directes aux militaires individuels ou aux unités militaires s'ils le jugent nécessaire99. [Traduction]
 

Les demandes de renseignements produites par l'Ombudsman ont haute priorité, un délai de 20 jours étant imposé à la production d'une réponse officielle. À la demande de l'Ombudsman, toute mesure administrative envisagée relativement à une plainte (par exemple, l'affectation, le recouvrement d'un paiement en trop) peut être suspendue jusqu'à ce que l'ombudsman ait terminé son enquête100.
 

Il n'y a pas de personnel militaire qui participe aux examens de l'Ombudsman de la force de défense, bien que l'ombudsman puisse déléguer des enquêtes à du personnel de la force de défense de l'Australie; ces enquêtes devront se faire sous sa surveillance.
 

L'Ombudsman peut faire à l'organisme compétent des recommandations visant des réparations appropriées. Une copie est remise au ministre de la Défense. Si la mesure appropriée n'est pas prise dans un délai raisonnable, l'Ombudsman peut signaler l'affaire au premier ministre et au Parlement101 Si le rapport de l'Ombudsman comprend une critique explicite ou implicite à l'endroit d'une personne ou d'un organisme, alors l'Ombudsman doit donner à cette personne ou à cet organisme l'occasion de faire des représentations sur le rapport. Habituellement, l'Ombudsman mettra une version préliminaire du document à ladisposition de la personne ou de l'organisme à des fins de commentaires, avant qu'on apporte la touche finale au document.
 

Fait intéressant, il y a de nombreuses similitudes frappantes entre la force de défense de l'Australie et les Forces canadiennes. Les deux forces ont environ 60 000 militaires de service répartis dans une grande région géographique, ainsi qu'à l'étranger. Les deux ont un budget d'environ 9 milliards de dollars (en monnaies australiennes)102. Les deux forces ont de nombreuses pratiques et traditions enracinées dans les services armés britanniques. Un grand nombre des plaintes et des problèmes soumis à l'Ombudsman de la force de défense australienne correspondent étroitement à celles que mon Bureau prévoit recevoir.
 

Ombudsman des forces armées de la Norvège

L'Ombudsman des forces armées de la Norvège a pour mandat de «veiller à ce que personne ne souffre d'injustice pendant son service dans les forces armées»103. Il ou elle a le pouvoir de faire enquête sur toute affaire afin de déterminer s'il y a eu injustice et, le cas échéant, «de veiller à ce que des mesures correctives soient prises»104.
 

L'Ombudsman peut, à sa discrétion, faire enquête sur tout cas qui lui est présenté par un individu, un proche parent ou un comité de représentants du personnel militaire si un cas a été réglé par celui-ci. Il ou elle agit aussi comme conseiller pour toute personne qui peut être admise au service militaire.
 

Lorsque l'Ombudsman accepte un cas, il ou elle consulte d'abord l'unité intéressée pour obtenir une réponse. L'Ombudsman est «habilité à traiter des cas relevant de toutes les autorités. Il a accès à tous les documents et à toute l'information de tous les niveaux de la force armée, à moins que des conditions de sécurité fassent que cela soit impossible»105.
 

L'Ombudsman prend en compte les intérêts du plaignant et des forces armées lorsqu'il formule toute recommandation. Une fois la recommandation faite, «on s'attend à ce que les recommandations de l'ombudsman soient mises en oeuvre».

En outre, «le ministre de la Défense et le Storting (la législature nationale norvégienne) peuvent exiger que l'ombudsman donne une opinion sur des sujets qui relèvent de sa compétence»106.
 

Ombudsman de la Suède

Les forces armées suédoises ont accès à l'Ombudsman parlementaire, quand tous les mécanismes militaires de réparation des injustices sont épuisés. L'Ombudsman parlementaire «peut rendre visite aux unités des Forces armées en tout temps pour examiner une plainte, ou simplement pour discuter avec les conscrits»107. En moyenne, l'Ombudsman parlementaire traite chaque année environ dix cas auxquels des militaires sont mêlés.
 

Ombudsmen organisationnels

Ombudsman des forces armées de la République tchèque

Les forces armées de la République tchèque disposent d'une institution du genre ombudsman. Le titulaire est un civil ayant des antécédents en droit. Il m'a indiqué qu'il relève du ministre de la Défense et qu'il a des pouvoirs d'enquête considérables dans le domaine des droits et libertés de la personne, pour les militaires actuels et passés des forces armées de la République tchèque ainsi que pour les personnes qui sont à leur charge108.
 

Inspecteur général des forces armées des Pays-Bas

Bien que son titre officiel soit Inspecteur général des forces armées, l'Inspecteur général des Pays-Bas a de nombreuses caractéristiques similaires à celles de mon Bureau et, en fait, les documents parlent de sa fonction comme de celle d'un ombudsman109. Sa tâche, en d'autres mots, consiste à agir comme « baromètre», mouche du coche, burette d'huile et soupape de sûreté»110. Il travaille à l'extérieur de la chaîne de commandement et relève directement du ministre de la Défense. Le bureau existe depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Son mandat consiste en ce qui suit :
 

Informer le ministre et lui faire des recommandations, sur demande ou de sa propre initiative, sur des affaires touchant les forces armées, en outre, mener des enquêtes ou jouer le rôle de médiateur ou d'arbitre dans des affaires ayant trait à des membres du personnel des forces armées ou d'anciens membres du personnel, ces affaires lui étant présentées par écrit par la personne en question ou par son proche parent, ou encore en leur nom111. [Traduction]
 

Ses fonctions l'amènent à donner des conseils, à faire la médiation aux dernières étapes des procédures, à établir des réseaux et à porter tout problème à l'attention des personnes qui peuvent les résoudre. Les deux éléments fondamentaux de son bureau sont l'indépendance et la confidentialité.
 

L'inspecteur général a de vastes pouvoirs d'enquête, dont le droit d'accéder à tout local ou à tout document appartenant aux forces armées, ainsi que le pouvoir d'assigner tout membre du personnel des forces armées à comparaître à une audience. Il traite environ 500 cas par année.
 

Commissaire aux plaintes des soldats de la force de défense d'Israël

La force de défense d'Israël a un commissaire aux plaintes des soldats depuis 1972112. Il ou elle est nommé(e) par le ministre de la Défense en consultation avec le ministre de la Justice et avec l'approbation du Comité des affaires étrangères et de la défense de la Knesset113. Il ou elle a le mandat de faire enquête sur tout acte, si l'acte posé :
 

  • est directement dommageable pour un avantage du soldat qui porte plainte, ou exerce une contrainte directe sur cet avantage;
     
  • a trait aux règles et règlements du service militaire, aux conditions de service ou à la discipline;
     
  • est contraire à tout règlement d'application d'une loi ou à tout ordre de l'armée, ou est posé sans autorité légale, ou est contraire à une saine administration, ou encore est lié à une attitude excessivement rigide ou à une injustice flagrante.
     

En résumé, le Commissaire aux plaintes des soldats fait enquête à la suite d'injustices individuelles ou systémiques apparentes ou alléguées et il ou elle a de vastes pouvoirs d'enquête, dont l'accès immédiat en temps réel au système informatique contenant les dossiers personnels de toute la force de défense d'Israël, ce qui, selon lui, est essentiel pour que le travail se fasse rapidement114.
 

Le titulaire voyage beaucoup et rencontre fréquemment les soldats et les commandants. Ceci fait qu'il peut «désamorcer un grand nombre de problèmes avant qu'ils ne donnent lieu à des plaintes»115.
 

Il reçoit entre 8 000 et 9 000 plaintes par année et il en traite 84 % à l'intérieur d'un délai de deux mois116. Ces enquêtes font en sorte qu'il obtient de l'information sur tous les aspects du cas, bien qu'il ne soit pas lié au code de procédures ou à la règle de la preuve. Il travaille de concert avec la chaîne de commandement. Il a récemment signalé que quelque 60 % des plaintes qui lui étaient transmises étaient en tout ou en partie justifiées117. Dans ces cas, il fait des recommandations directement au commandant de l'individu concerné afin de corriger le problème. Ces recommandations doivent être respectées à moins qu'elles ne soient renversées par le chef d'état-major de la force de défense d'Israël.
 

Il établit un rapport à l'intention du ministre de la Défense et il a droit de déposer des rapports spéciaux au cours de l'année. Les rapports spéciaux traitent habituellement d'enquêtes sur des problèmes systémiques. Tous les rapports sont rendus publics.
 

Le brigadier-général à la retraite Doshen admettait que le Commissaire de la force de défense d'Israël :
 

[…] semble être bien aimé du personnel subalterne… Sa durée au poste laisserait entendre que la force de défense d'Israël est satisfaite de ses services et qu'il dessert efficacement les membres, même en temps d'hostilités118. [Traduction]
 

Analyse

Comme je l'ai mentionné dans l'introduction du présent rapport, le travail de l'ombudsman doit être considéré comme un concept fluide capable de s'adapter aux besoins propres à l'institution que l'ombudsman a le mandat de desservir. Le but ultime doit être de créer un Bureau d'Ombudsman efficace et crédible. À cette fin, j'ai soigneusement étudié les avantages et les inconvénients de chacun des modèles décrits ci-dessus.
 

Le travail de l'ombudsman organisationnel du genre TOA «le moins dur» consiste principalement à aider le client à élaborer puis à utiliser les choix qui s'ouvrent à lui pour résoudre des problèmes. La tâche appartient non à l'ombudsman, mais au client, qui doit être proactif et atteindre la solution. Bien que cette technique ait sa place dans certains cas dans mon Bureau, il y a, selon moi, une lacune fondamentale dans l'adoption de cette démarche quand on traite avec de nombreuses personnes qui veulent obtenir l'aide de notre Bureau. Comme on le note ci-dessous, le MDN et les FC forment une institution unique. Cette institution a des conditions de fonctionnement et des valeurs culturelles qui vont bien au-delà de celles du Massachusetts Institute of Technology ou d'Anheuser-Busch, deux des membres fondateurs de la TOA119. Beaucoup de personnes qui sont déjà venues chercher notre aide ont déjà épuisé les solutions qui s'offraient à elles. Certaines sont effrayées ou intimidées. Nous avons souvent entendu dire que beaucoup de membres perçoivent une vaste culture de représailles et de répressions au sein de l'organisation à l'endroit de toute personne qui sort du rang. Ce ne sont pas des conditions favorables au processus limité de règlement des différends qui s'apparentent à la TOA.
 

En outre, on est à mettre en place un projet pilote de mécanismes substitutifs de règlement des différends (MSRD) sous la direction de M. Peter Sterne, Directeur exécutif de gestion des conflits. Il a comme mandat d'«aider les membres des FC et les employés du MDN à régler des problèmes et des plaintes au palier le plus bas possible, avant que le problème ne devienne une plainte ou un grief officiel. [Le programme de MSRD] fera appel à la médiation pour résoudre le conflit»120. M. Sterne est actuellement à élaborer le processus de médiation. Cela donnerait à l'Ombudsman la liberté nécessaire pour traiter, entre autres choses, des sujets plus graves et plus systémiques tout en appuyant le recours à la médiation lorsque cela convient.
 

Dr Rowe, une cofondatrice de la TOA, est dans le domaine du travail d'ombudsman organisationnel de société et d'université depuis 25 ans. Elle indique que des aspects de la tradition canadienne d'ombudsman organisationnel diffèrent beaucoup du modèle qui a été conçu aux États-Unis et qu'elle représente. C'est particulièrement le cas dans le domaine des universités où le travail de l'ombudsman canadien a utilisé, dans le passé, un grand nombre des dispositifs de travail de l'ombudsman classique, bien qu'il demeure le travail d'un ombudsman organisationnel dans un sens plus large. Dr Rowe écrit que :
 

[…] certains ombudsmen organisationnels qui servent les clients de l'employeur le font d'une manière semblable à celle de l'ombudsman classique mis en place par des lois. C'est-à-dire que certains ombudsmen protégeant des clients peuvent à l'occasion étudier un problème et produire un rapport écrit121. [Traduction]
 

Au cours d'un entretien téléphonique avec un membre de mon personnel, Dr Rowe a reconnu que, bien que le modèle de la TOA ait beaucoup à offrir, «vous pourriez avoir besoin plus d'un ombudsman du modèle classique», pas nécessairement à cause du contexte militaire, mais parce que nous fonctionnons ainsi au Canada. Elle a indiqué qu'une solution conçue aux États-Unis pourrait ne pas convenir dans des circonstances canadiennes.
 

Les insuffisances d'un ombudsman du genre TOA sont vites devenues évidentes pendant la consultation. Le 21 octobre 1998, des conférenciers du programme «Entre nous» ont fait une présentation à la conférence sur l'Ethique dans la défense nationale à Ottawa devant un groupe d'environ 300 membres du MDN et des FC provenant principalement de niveaux intermédiaires et supérieurs. Les commentaires des personnes présentes, tant anecdotiques que relevées dans les questionnaires écrits remis à la fin de la conférence, étaient presque tous défavorables. La vaste majorité des répondants avaient l'impression que le modèle «Entre nous» ne convenait simplement pas ou était inapproprié dans le contexte du MDN et des FC. Les commentaires se situaient entre le perplexe et le railleur. Comme une personne présente l'a écrit, «les objectifs d'un établissement financier diffèrent de beaucoup de ceux de l'armée». Un participant d'un niveau supérieur est même allé plus loin :
 

Doshen était ici il y a quelques années et il cherchait à mettre sur pied un bureau de l'ombudsman à Ottawa, avec cinq personnes pour régler les problèmes. Cela ne peut pas fonctionner. […]. Il propose alors le modèle Toronto Dominion. Nous ne sommes pas une organisation qui règle des problèmes simples. Ce modèle ne peut pas fonctionner dans notre réalité. J'ai assisté à la conférence, à Ottawa. Ils ont une organisation simplement pour écouter les gens, pas pour s'attaquer aux problèmes122.
 

Voici des commentaires d'autres personnes présentes :
 

  •  « Même si vous désirez appliquer un processus d'ombudsman, une entreprise axée sur les profits a des exigences très différentes.»  
     
  •  « Je ne vois pas le rapport.»   
     
  •  « Comment peuvent-ils s'attaquer aux vrais problèmes? » 
     
  •  « Ils n'ont aucune autorité d'enquête - lorsqu'il y a eu des discussions sur la mise en place d'un Ombudsman du MDN et des FC, l'Ombudsman TD a été proposé comme modèle. Cela me soulage de savoir que nous ne poursuivons pas dans cette voie parce que nous avons besoin de quelque chose qui est beaucoup plus efficace»123.
     

La réaction a été similaire lorsque nous avons discuté du processus de règlement des différends du type TD, pendant la consultation :
 

  • Vous ne pouvez pas comparer les Forces canadiennes et la Banque Toronto Dominion. (Réunion avec les MR supérieurs, BFC Trenton, le 8 septembre 1998)
     
  • [U]n modèle d'ombudsman d'entreprise, comme celui de la TD, ne fonctionnera pas, la différence qu'il y a entre nous et une société est la chaîne de commandement. (Réunion avec des officiers, BFC Gagetown, le 29 octobre 1998)
     
  • J'ai connu cette technique du pétrissage… Non merci! Vous ne pouvez comparer les systèmes de gestion et de commandement. (Entretien téléphonique, officier de l'ARC, le 15 décembre 1998)
     

Même l'utilisation du nom "Ombudsman" par des praticiens du modèle «le moins dur» a fait l'objet de débats parfois houleux sur le terrain. Il y a un profond désaccord quant à l'utilisation du nom "Ombudsman" par un ombudsman organisationnel lorsque ce travail se limite aux dix fonctions suivantes : écoute/accueil; information, recadrage des problèmes / élaboration de choix possibles, orientation, conseil et encadrement, étude d'un problème, médiation officielle, proposition de changement aux politiques et aux pratiques, contrôle et renvoi des tendances vers le haut. Certains ombudsmen qui ont le pouvoir d'enquête ont adopté le terme «vrai ombudsman» quand ils se comparent au modèle TOA. A titre d'example, la American Bar Association publiait, en 1997, un document intitulé «American Ombudsmen and Others; or American Ombudsmen and "Wannabee" Ombudsmen». L'auteur fait valoir que, bien que le modèle TOA ait un certain mérite, il ne s'agit pas du travail d'un ombudsman dans le vrai sens du mot, c'est plutôt un «mécanisme substitutif de règlement des différends à peine déguisé et sans les pouvoirs nécessaires à l'efficacité du travail de l'ombudsman»124.
 

Fait intéressant, le gouvernement de la Nouvelle-Zélande adoptait en 1991 une loi interdisant à toute institution ou entreprise d'utiliser le nom «Ombudsman» à moins d'obtenir au préalable l'autorisation de l'Ombudsman en chef. Les raisons de cette mesure ont été exprimées par M. John Robertson, l'Ombudsman en chef de la Nouvelle-Zélande et le président de l'International Ombudsman Institute, de la façon suivante :
 

Pendant quelque 20 ans, le mot (Ombudsman) était en Nouvelle-Zélande synonyme d'agent parlementaire indépendant vers qui les citoyens pouvaient se tourner pour obtenir de l'aide pour le règlement de leurs problèmes avec la bureaucratie. Cependant, dans un certain sens, il y avait là un piège. Le mot devint un symbole qui véhiculait un sens de justice et de loyauté pour le règlement des griefs et il fut récupéré à l'étranger, et particulièrement en Amérique du Nord, par des groupes d'intérêt de consommateurs, dans le secteur privé, pour d'innombrables procédures de règlement de griefs des consommateurs. J'ai pris conscience des effets néfastes possibles que la prolifération du terme ombudsman pour une grande variété de procédures de règlement de griefs pourrait avoir sur l'intégrité de l'Ombudsman parlementaire en Nouvelle-Zélande […] La valeur du Bureau de l'Ombudsman pour le public ne devrait pas être diminuée par une confusion inutile relativement à ce qu'est ou à ce que fait un ombudsman125. (C'est nous qui soulignons) [Traduction]
 

L'Ombudsman en chef de la Nouvelle-Zélande, à qui revient l'autorité d'accorder la permission, écrivait que «de façon générale, une organisation d'ombudsman se verra autoriser à utiliser le nom d'ombudsman si elle est indépendante, accessible, juste et efficace» (c'est nous qui soulignons). Afin de pouvoir obtenir l'autorisation d'utiliser le nom, l'organisation doit veiller à ce que, entre autres, l'ombudsman ait la capacité de :
 

[…] recevoir des plaintes directement d'un plaignant et cela, sans frais; faire enquête sur les faits de façon impartiale; conclure par une décision de faire droit ou de ne pas faire droit, et, le cas échéant, d'obtenir réparation. Le poste devra être considéré comme indépendant et impartial entre le consommateur et l'organisation afin que le tout assure une efficacité et une influence optimales126. (c'est nous qui soulignons) [Traduction]
 

En mai 1994, la British and Irish Ombudsman Association (BIOA) publiait des lignes directrices sur l'utilisation du mot "ombudsman". La BIOA a sans doute agi ainsi pour des raisons semblables à celles qui ont été exprimées par l'Ombudsman en chef de la Nouvelle-Zélande. La BIOA a indiqué que :
 

[…] le terme «ombudsman» devrait être utilisé seulement si quatre grands critères sont respectés. Ces critères sont : indépendance de l'ombudsman par rapport à l'organisation sur laquelle l'ombudsman a le pouvoir d'enquêter; efficacité; équité et obligation de rendre compte au public127. [Traduction]
 

À l'examen des diverses organisations et des divers modèles, j'ai été particulièrement intéressé par un argument avancé par Dr Patrick Robardet, Directeur des affaires juridiques et de la recherche, Bureau du Protecteur du citoyen du Québec. Il est d'avis que l'ombudsman militaire se retrouve dans la catégorie «ombudsman spécialisé» du secteur public, qu'il définit comme un ombudsman qui «intervient seulement dans des secteurs précis de l'activité gouvernementale ou dans des catégories restreintes de plaintes ou de plaignants»128. Cependant, selon Dr Robardet, il y a «des principes fondamentaux [qui] unissent tous les bureaux [d'ombudsman] et il y a un groupe essentiel de fonctions et de critères d'efficacité communs à tous les bureaux». Ce sont, d'après lui, l'indépendance, l'accessibilité, la crédibilité et la souplesse. Il ajoute que :
 

[…] malgré cet ensemble essentiel, un nouveau bureau doit être fait sur mesure, il ne peut pas être quelque chose que l'on achète chez le grossiste de produits d'importation ou encore que l'on achète en prêt à porter. En outre le travail de l'ombudsman […] demeure un véhicule fluide129. (C'est nous qui soulignons) [Traduction]
 

Je suis d'accord. Le MDN et les FC constituent une organisation unique ayant des besoins uniques. Comme l'Ombudsman de l'Agence canadienne de développement international (ACDI) l'a souligné pendant la consultation, le MDN et les FC forment pratiquement un gouvernement à l'intérieur d'un gouvernement, avec leur propre code de discipline, leur propre réseau de soins de santé, leur propre infrastructure ainsi que leurs propres systèmes policiers et judiciaires130. Leurs employés sont soumis à des modalités d'emploi très éloignées de celles qui régissent d'autres organisations tant du gouvernement que du secteur privé. De fait, les modalités d'emploi au sein du MND et des FC s'avèrent beaucoup plus onéreuses. Les membres du personnel du MDN et des FC appartiennent à une organisation qui, de par sa nature, a la capacité de s'infiltrer dans presque tous les aspects de leur vie, même pendant le temps où ils ne sont pas à leur poste de travail.
 

Les outils et les pouvoirs qui sont mis à la disposition d'un ombudsman du MAECI, du MAINC ou de l'ACDI, qui, entre eux, reçoivent moins de 460 «contacts» par année, sont sensiblement insuffisants pour combler les besoins de notre Bureau. Par exemple, nous ne pouvons pas concevoir et par conséquent, assurer une gestion efficace en déchiquetant nos notes et en ne tenant aucun dossier. En outre, et comme nous l'avons mentionné ailleurs dans le présent rapport, le travail de l'ombudsman du genre TOA n'est pas une démarche appropriée quand il s'agit de traiter des problèmes systémiques - problèmes qui constituent une très grande partie de mon mandat.
 

Comme cela était si évident à la Conférence sur l'éthique dans la Défense ainsi que tout au long de la consultation, un ombudsman organisationnel modelé seulement sur l'ombudsman organisationnel du genre TOA n'aurait pratiquement aucune crédibilité nulle part à l'intérieur du MDN et des FC ou, en fin de compte, auprès du public. Une des raisons pour lesquelles mon Bureau a été mis sur pied était de «transmettre aux membres un message clair selon lequel l'organisation a le souci de ses membres»131. La consultation a très bien démontré que le modèle d'ombudsman du genre TOA ne transmettrait pas ce message et, du fait de son manque inhérent de puissance, cela pourrait produire l'effet opposé. Bien que je prévoie que de nombreux principes du travail d'ombudsman du genre TOA seront indispensables pour la solution de problèmes à un palier inférieur, cette démarche seule ne suffit pas en elle-même et de par elle même, pour établir la fondation d'un bureau viable.
 

Nous n'avons trouvé aucun exemple d'ombudsman militaire qui ait adopté le style d'ombudsman organisationnel du genre TOA, fort probablement parce que ce style ne convient pas de toute évidence, au milieu militaire. Nous avons aussi communiqué avec des membres du personnel du QGDN qui nous ont indiqué qu'ils ne savaient pas s'il y avait une version «moins dure» de bureau d'ombudsman militaire ailleurs dans le monde132. Quand j'ai rencontré le Commissaire aux plaintes des soldats de la force de défense d'Israël, je lui ai demandé de me renseigner sur la médiation. Il m'a indiqué qu'il n'agit pas souvent comme médiateur. Le chef de son service juridique, le colonel Stern, nous a dit que :
 

[…] parfois, lorsque les soldats se plaignent de leur commandant, nous tentons de régler le problème par la médiation, à ce niveau-là. Cela est très rare et ce n'est pas ce que nous faisons. C'est une bonne chose d'être "moins dur", si les deux parties ont le même pouvoir, sinon, ce n'est pas très efficace. Cela ne fonctionne pas. La médiation ne serait utilisée que s'il n'y avait pas matière à enquête. Les pouvoirs d'enquête sont très importants.133[Traduction]
 

En bout de ligne, je crois que nous avons besoin d'ériger un Bureau d'Ombudsman adapté aux exigences de l'organisation unique sur lequel nous exerçons le contrôle. Pour ce faire, nous devons incorporer un grand nombre des caractéristiques de l'ombudsman classique et de l'ombudsman organisationnel habilité. Il appartiendra aux théoriciens de déterminer la catégorie d'ombudsman à laquelle nous appartenons. Ce qui importe, selon moi, c'est que le Bureau ait les outils qui lui permettront d'être efficace et crédible dès le départ, sous réserve, bien sûr, des paramètres de politiques publiques que vous nous avez imposés au départ.

 

____________________

 

42 The Ombudsman Association (TOA), Ombudsman 101, document de cours, table 1.
 

43 J.D. Love et autres, Rapport soumis par le Comité sur le concept de l'Ombudsman, Gouvernement du Canada, Ottawa, 1977.
 

44 Loi sur l'Ombudsman, Projet de loi C-43 (le 5 avril 1978), 3e Session, 30e Législature, 26-27, Elizabeth II, 1977-78.
 

45 Commissaire aux langues officielles, Rapport annuel, 1996.
 

46 The Ombudsman Association, supra, note 42.
 

47 Ce sont les «10 points» cités dans les documents de la TOA et dans certains documents préparés par le QGDN pendant la phase d'établissement du Bureau.
 

48 The Ombudsman Association, supra, note 42.
 

49 Mme Mary Rowe, Ph.D., Options, Functions and Skills: What an Organizational Ombudsperson Might Want to Know, Une publication de The Ombudsman Association, Dallas, Texas, 1995.
 

50 Présentation au cours Ombudsman 101 de The Ombudsman Association (TOA), à Arlington, en Virginie, du 21 au 23 octobre 1998.
 

51 TOA Ombudsman Handbook, chapitre 4-4.
 

52 Par exemple, voir L'étude Doshen no 1, supra, note 19. Le programme «Entre nous» de la banque TD était le seul exemple d'ombudsman organisationnel dont il était question dans L'étude Doshen no 1.
 

53 Meeting with "Between Us" representatives, August 14, 1998.
 

54 Bank of Nova Scotia, The Staff Ombuds Office: Human Resources Policies, s. 5.2.
 

55 Réunion avec l'Ombudsman de la Banque Scotia au cours Ombudsman 101 de la TOA, Washington (D.C.), le 26 octobre 1998, et entrevue téléphonique avec un membre de mon personnel, le 6 janvier 1999.
 

56 Réunion avec Mme Isabelle Massip, Ombudsman du MAECI, le 18 août 1998.
 

57 Rencontre avec M. J.P. Bolduc, Ombudsman de l'ACDI, le 7 décembre 1998.
 

58 En fait, certains ombudsmen du genre TOA se décrivent même par des termes comme «animateur», «conseiller en problèmes de travail», «écoutant», «ombudsman ami», ou d'autres termes semblables, plutôt que celui d'«ombudsman» comme tel. D'autres décrivent les gens qui portent plainte comme des «visiteurs», «clients», «chercheurs d'information» ou simplement «personne en contact avec le bureau».
 

59 Il y en avait plusieurs au cours Ombudsman 101 de la TOA de 1998, dont des représentants du service de police de Los Angeles et du Nuclear Safety Concerns de la Southern California Edison Company.
 

60 L'Université Concordia, Mandat du Bureau de l'Ombudsman
 

61 Ibid.
 

62 Pour les questions autres que celles qui touchent l'interprétation ou l'application d'une convention collective.
 

63 Radio Canada a deux ombudsmen, l'un pour le service français et l'autre pour le service anglais. Nous avons rencontré M. David Bazay, l'Ombudsman de langue anglaise et M. Marcel Pépin, l'Ombudsman de langue française.
 

64 Rencontre avec M. Bazay, Ombudsman de CBC - Radio-Canada, le 9 septembre 1998.
 

65 David Nitkin, Corporate Ombudsman Functions in Canada, The Corporate Ethics Monitor, vol.10, numéro 5, septembre-octobre 1998, page 77.
 

66 Entrtien téléphonique avec M. Don Sellars, Ombudsman du Toronto Star, par un membre de mon personnel, le 8 décembre 1998.
 

67 Ombudsman bancaire canadien, Rapport annuel 1997, page 10.
 

68 Ibid.
 

69 La Banque Scotia a aussi un ombudsman qui se charge des problèmes des clients. Il a des pouvoirs semblables à ceux de l'Ombudsman de la Banque Toronto Dominion.
 

70 Des notes de recherche fournies à l'Association des ombudsmans des universités et collèges du Canada (AOUCC) indiquent que l'une des principales fonctions de ses membres consiste à «[…] faire enquête objective et impartiale à la suite de plaintes de traitement injuste». Une enquête non officielle sur les mandats de ces institutions, menée par le président de l'AOUCC, indique que, très certainement, le pouvoir le plus habituel au sein du groupe était celui de la capacité de faire enquête sur les problèmes portés à l'attention des membres.
 

71 The Correctional Investigator : Overview of the Mandate and Operations, page 1, présenté à une rencontre avec M. Ron Stewart, Enquêteur correctionnel, le 16 décembre 1998.
 

72 Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, R.L.C. 1992, c. 20 (ci-après appelé, LSCMLSC).
 

73 Ibid.
 

74 Ibid., page 2.
 

75 Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, supra, note 72, art. 192 et art. 193.
 

76 The Correctional Investigator : Overview of the Mandate and Operations, supra, note 71, page 1.
 

77 Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition supra, note 72, par. 167(1).
 

78 The Correctional Investigator : Overview of the Mandate and Operations, supra, note 71, pages 7 et 8.
 

79 Ibid., page 7, confirmé pendant une rencontre avec M. Ron Stewart, Enquêteur correctionnel, le 16 décembre 1998.
 

80 The Correctional Investigator : Overview of the Mandate and Operations, supra, note 71, page 3. Voir aussi la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, supra, note 72, art. 171 à art. 174.
 

81 Ibid., page 8, confirmé pendant une rencontre avec M. Ron Stewart, Enquêteur correctionnel, le 16 décembre 1998.
 

82 Vers une société juste, paisible et sûre, la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition Cinq ans plus tard, Rapport des consultations, ministère du Solliciteur général du Canada, 1998, pages 49 à 51,
 

83 Département de la défense, bureau de l'inspecteur général des États-Unis, mandat.
 

84 Information fournie par l'adjoint de l'Inspecteur général du Département de la défense des États-Unis, M. Robert Lieberman, à une rencontre, le 25 septembre 1998.
 

85 Adjoint de l'Inspecteur général du Département de la défense des États-Unis, M. Robert Lieberman a dit que l'IG fait enquête sur 400 hauts fonctionnaires chaque année. Les plaintes sont justifiées dans 10 % à 15 % des cas environ.
 

86 L'étude Doshen no 1, supra, note 19, pages H-1 à H-5.
 

87 Tel que cela a été indiqué ci-dessus, ces cas sont habituellement transmis à l'Inspecteur général du Département de la défense des États-Unis pour enquête.
 

88 Cité dans L'étude Doshen no 1, supra, note 19, pages 41 et H-1 - H-5. Certains de ces renseignements proviennent de la séance d'information tenue pour les membres de mon personnel par deux militaires de la BFC Petawawa, le 23 novembre 1998. Les deux militaires avaient récemment suivi un cours d'Inspecteur général, d'une durée de trois semaines, à Fort Belvoir, en Virginie.
 

89 Karl Gluemes, The Parliamentary Commissioner for the Armed Forces: Her Role in Exercising Parliamentary Control over the Federal Armed Forces and Processing Petitions for Service Personnel, document fourni à mon Bureau par l'ambassade de la république fédérale d'Allemagne, 1997 (révisé).
 

90 L'étude Doshen no 1, supra, note 19, pages E-1 à E-6.
 

91 Pour obtenir une description des pouvoirs, voir Loi sur le Commissaire parlementaire pour les Forces armées d'Allemagne (modifiée la dernière fois le 30 mars 1990).
 

92 L'étude Doshen no 1, supra, note 19, pages E-1 à E-6.
 

93 Une grande partie de la présente section est extraite d'une lettre au lcol Pellicano (DRPP) du col. Westwood, directeur, de l'agence de règlement des plaintes, ministère de la Défense d'Australie, du 2 novembre 1998. L'information a aussi été obtenue au cours d'une entrevue téléphonique avec Mme Susan Matthews, Directrice des enquêtes, Ombudsman du Commonwealth australien, par un membre de mon personnel, le 16 décembre 1998, et du Rapport annuel 1997-1998 de l'Ombudsman du Commonwealth.
 

94 Ibid., page 112.
 

95 Ibid., page 113.
 

96 Cependant, le procureur général fédéral australien peut produire à l'ombudsman un certificat pour l'empêcher d'exiger qu'une personne fournisse de l'information concernant une affaire sous enquête de l'ombudsman.
 

97 Ombudsman's Office Interviews with Commonwealth Officials, un document préparé par l'ombudsman décrivant les lignes directrices pour les rencontres avec des officiers de la force de défense d'Australie, page C-2.
 

98 Entretien téléphonique avec Mme Susan Matthews, Directrice des enquêtes, Ombudsman du Commonwealth australien, par un membre de mon personnel, le 16 décembre 1998.
 

99 Inquiries and Investigations by the Commonwealth Ombudsman and the Defence Force Ombudsman Affecting the Department of Defence and the Australian Defence Force, document d'information fourni à mon Bureau, alinéas 7 et 8.
 

100 Ibid, alinéas 17 et and 19.
 

101 L'étude Doshen no 1, supra, note 19, page D-8.
 

102 Rapport annuel de l'Ombudsman du Commonwealth 1997-1998, supra, note 93, page 11.
 

103 Toute l'information de cette section est extraite d'un document intitulé «L'Ombudsman des forces armées - le Comité de l'Ombudsman des forces armées» qui nous a été fourni par le lieutenant-commander Christian Nordanger du bureau de l'attaché militaire, Ambassade royale norvégienne, Washington, D.C.
 

104 Ibid.
 

105 Ibid.
 

106 Ibid.
 

107 Étude de référence des forces armées de l'Australie, de l'Italie, des Pays-Bas, de la Suède, du Royaume-Uni et du Canada, Rapport au premier ministre, mars 1997.
 

108 Rencontre de l'Ombudsman des forces armées de la République tchèque, M. Vladimir Tetur, à Montréal, le 7 décembre 1998.
 

109 La fonction de l'inspecteur général des forces armées hollandaises, novembre 1998, document fourni par le lieutenant-colonel Plugge, inspecteur général des Pays-Bas. Voir aussi : L'étude Doshen no 1, supra, note 19, pages G-1 à G-5.
 

110 Document de présentation fourni à mon Bureau par le bureau de l'Inspecteur général des forces armées hollandaises.
 

111 Inspecteur général des forces armées (Pays-Bas), document fourni à mon Bureau, Tâches, page 3.
 

112 Le bureau est connu aussi sous le nom de Commissaire des droits des soldats.
 

113 L'actuel Commissaire aux plaintes des soldats est le brig.-gén (retraite) Uzi Levtzur. Je l'ai rencontré le 9 novembre 1998 pendant le processus de consultation.
 

114 Loi sur la justice militaire (Israël), partie II, 1972, article 551. La législation qui régit le bureau stipule que le Commissaire aux plaintes des soldats «a droit de faire enquête à la suite de la plainte de toute manière qu'il juge à propos et il n'est pas lié au code de procédures ni aux règles de la preuve». Il peut en tout temps entrer dans les locaux de la force de défense d'Israël pour faire ses enquêtes.
 

115 L'étude Doshen no 1, supra, note 19, pages F-1 à F-5.
 

116 Bureau du Commissaire aux plaintes des soldats : extrait du Rapport annuel (1997).
 

117 Ibid.
 

118 Ibid., page F-3.
 

119 Parmi les autres membres fondateurs, il y a le Wharton School of Business et Polaroid.
 

120 Une volonté de changement : Rapport sur les recommandations de la Commission d'enquête sur la Somalie, supra, note 39, page 16
 

121 Options, Functions and Skills: What an Organizational Ombudsperson Might Want to Know, supra, note 49, page 3.
 

122 Réunion avec des officiers supérieurs et le personnel civil, BFC Halifax, le 26 octobre 1998.
 

123 Tous les commentaires ci-dessus sont des réponses à un questionnaire écrit distribué à la fin de la Conférence sur l'éthique dans la Défense qui s'est tenue à Ottawa, les 20 et 21 octobre 1998.
 

124 Larry B. Hill, American Ombudsmen and Others; or, American Ombudsmen and Wannabe Ombudsmen, discours prononcé à la réunion du printemps 1997 de l'American Bar Association, le 18 avril 1997. Le professeur Hill indiquait que «[…] ma conclusion globale est, cependant, que les bureaux d'ombudsman organisationnel sont simplement des médiateurs. Un vrai ombudsman n'est pas, cependant, généralement décrit comme médiateur. Bien qu'il puisse parfois remplir certaines fonctions de médiateur, l'ombudsman est une institution qui a comme mandat de faire des enquêtes impartiales à la suite de plaintes de citoyens.»
 

125 John F. Robertson, Protection of the Name «Ombudsman», Rapport occasionnel 48, Institut international de l'Ombudsman, février 1993.
 

126 Essential Characteristics of a Classical Ombudsman, supra, note 10, page 15, alinéa 3. Les auteurs indiquent aussi à la page 9 que «l'ombudsman est un fonctionnaire indépendant qui reçoit de personnes lésées des plaintes contre des fonctionnaires et contre des organismes gouvernementaux. L'Ombudsman fait enquête et si la plainte est justifiée, fait des recommandations en vue de la réparation concernant les plaintes». Il s'agit d'une définition d'ombudsman qui est semblable à celle de l'American Bar Association.
 

127 Ibid. page 12. Les auteurs indiquent que, selon la BIOA, un ombudsman devrait «avoir droit d'enquêter à la suite de toute plainte déposée au Bureau de l'Ombudsman et du ressort de l'ombudsman sans qu'il soit nécessaire d'obtenir le consentement préalable de la personne ou de l'organisme qui est visé par la plainte».
 

128 Setting Up An Ombudsman Office: A Checklist (Basic Principles, Statutory Provisions, Organization and Practices), supra, note 2, page 3.
 

129 Ibid.
 

130 Rencontre de M. J.P. Bolduc, Ombudsman de l'ACDI, le 7 décembre 1998.
 

131 Note de synthèse pour le sous-ministre du MDN, le 12 février 1997, page 3.
 

132 Diverses conversations avec le directeur exécutif - Gestion des conflits et avec le personnel du directeur - règlement des plaintes du personnel, du MDN et des FC.
 

133 Rencontre avec le Commissaire aux plaintes des soldats de la force de défense d'Israël, le 9 novembre 1998.

 

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